Gepostet von Jörg Pscherer am Dez 8, 2017 in Blog
Ein interessanter Blogbeitrag meines Coaching-Kollegen Christoph Schlachte mit Verweis auf die kognitiven Fehler des „schnellen Denkens“ nach Kahnemann sowie den Vorteilen vernünftiger Aufmerksamkeit in der Kommunikation: Es ist „wichtig, dass Menschen in Organisationen sich als Menschen wahrnehmen“, dass sie „Respekt und Wertschätzung erfahren“. Das ist effektiv und achtsam zugleich. Rechnen Sie auch in Meetings mit Menschen. Das Buch hierzu kommt vom Nobelpreisträger für Wirtschaft, Daniel Kahnemann: Schnelles Denken, langsames Denken. Penguin...
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Gepostet von Jörg Pscherer am Apr 8, 2017 in Blog
Wirtschaftlicher Erfolg braucht Resilienz als Widerstandskraft. Ein Beitrag von Prof. Dr. Pscherer bei „FOM forscht – Wissenschaftsblog der FOM Hochschule“: http://www.fom-blog.de/2017/04/gesund-und-leistungsstark-wirtschaftlicher-erfolg-braucht-resilienz-als-widerstandskraft/
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Gepostet von Jörg Pscherer am Mrz 21, 2015 in Blog
Hohe Leistungsmotivation ist eine wichtige Grundlage für beruflichen Erfolg. Gewissenhafte und ehrgeizige Menschen, die einen stabilen Glauben an die eigene Wirksamkeit haben, sind auch arbeitszufriedener, so die Forschung. Die innere Motivation aus der Tätigkeit an sich, verbunden mit Stolz und Selbstanerkennung, ist stärker als jede äußere Belohnung. Kein Wunder also, dem Streben nach Erfolg eine „perfekte“ Note zu verleihen. Das Perfekt-sein-Wollen hat aber eine Schattenseite. Spätestens dann, wenn die Erfolgsspirale zum Hamsterrad mutiert – mit einer Eigendynamik, die nicht selten erst in der Burnout-Spitze erkannt wird. Perfektionisten mit Burnout erkennt man daran, dass diese nach der erzwungenen Regeneration rasch zurück wollen zum Funktionieren. Sie werden nie fertig, weil es immer etwas gibt, was getan werden muss, bevor man wirklich fertig ist. Nein, fertig sind sie nie, Ausruhen ist Zeitverschwendung. Sie laufen ihren Ansprüchen hinterher, Ansprüchen an Genauigkeit und Optimum. Sie laufen schnell oder langsam, je nach Ehrgeiz- oder Kontrollantrieb. Ein Kreislauf von Überanstrengung und Erschöpfung statt einer gesunden Balance von Anstrengung und Erholung. Wissenschaftlich gesehen hat Perfektionismus mehrere Dimensionen – Motivierung und Optimierung, Selbstkritik und Selbstkontrolle. „Funktionaler“, angemessener Perfektionismus mit ausgeprägten Leistungsstandards verfolgt anspruchsvolle Ziele bei guter Arbeitsorganisation und Selbstmotivation. Diese Form des Perfektionismus strengt zwar herausfordernd an, wirkt aber nicht zuletzt durch das Gegengewicht von Auszeiten und Entspannung so, dass der Ball auch mal flach gehalten werden kann. Gesundes Leistungsstreben erkennt man an der Schwestertugend Gelassenheit. Der Problempart des Leistungsstrebens ist der dysfunktionale, für den Betroffenen wie auch das Umfeld schädliche Perfektionismus, da aus Kontrolle quälende Überkontrolle wird, aus Ehrgeiz narzisstische Überschätzung. Folgen sind Stress, Versagensängste, Erschöpfungsdepression und psychosomatische Krankheiten. Blickt man in die Kindheit, trifft man oft auf hohe elterliche Leistungsstandards bei geringer leistungsunabhängiger Zuwendung. Das Vertrackte ist, dass der Perfektionismus lange Zeit durchaus positiv weil eben erfolgreich und endlich auch belohnend erlebt wird. Zum eigentlichen Problem wird das anerkennungshungrige Streben, wenn die Qualitäts- und Quantitätsmaßstäbe maßlos werden oder an äußere Grenzen stoßen. Berufliche einschneidende Veränderungen wie etwa plötzliche Führungsverantwortung oder betriebliche Umstrukturierungen, ausbleibende Anerkennung von oben oder gar Degradierung können dann die bisherigen Leistungsmuster kippen lassen. Frustrierend wird es vor allem, wenn keine „Live-Balance“ vorhanden ist, sprich keine Gegengewichte durch Hobbyinteressen oder positives Sozialleben etwa. Da werden dann fast schon die Gegenpole des Perfektionismus zur Tugend mit ihren Kontemplationszonen, Langschläfersofas und Lieber-morgen-Qualitäten. Sind wir nicht alle ein bisschen faul oder träumen davon, wenn wir neidisch auf Könner des Liegen-Lassens schielen? Etwa 20 Prozent der Erwachsenen in Deutschland perfektionieren mit mehr oder weniger Leidensdruck das Gegenteil von Leistungsoptimierung, nämlich die Aufschieberitis oder Procrastination. Ein zum letzten Jahreswechsel vielfach geteilter Tweet lautete: „Mein Ziel für 2015 ist, die Ziele von 2014 zu erreichen, welche ich in 2013 hätte erfüllen sollen, weil ich es mir 2012 vorgenommen habe.“ Unterscheiden muss man jedoch zwei Formen der Procrastination: Zum Einen die leistungsresignierende Folge des „Zu-viel-Wollens“ – eng verwandt mit den hohen Ansprüchen des Perfektionismus. Zum Anderen die Aufschieberitis im geläufigen Sinne,...
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Gepostet von Jörg Pscherer am Feb 6, 2015 in Blog
Gute Führung und aggressive Kommunikation vertragen sich nicht. Eine Studie an der University of Vermont kommt zum Ergebnis, dass feindseliges Führungsverhalten (verbale und nonverbale Abwertungen von Mitarbeitern) oft seinen Ursprung in der Streitsucht der Eltern hat. Die Ergebnisse wurden im Journal of Applied Psychology veröffentlicht, eine Zusammenfassung findet sich in der neuesten Ausgabe der Zeitschrift Wirtschaftspsychologie. Aggressive Manager sollten laut Managementprofessor Patrick Garcia erst gar nicht eingestellt werden, wenn ja, dann tut ein Führungskräftetraining not (sofern sich die schreienden Chefs darauf einstellen). Feindseliges Führungsverhalten kann man daran erkennen, wie aggressiv der Grundton der Führungskraft ist, ob es zu Demütigungen kommt oder schnell nach Sündenböcken für Fehlverhalten gesucht wird. Vorgesetzte (und nicht nur diese) lernen aggressive Kommunikationsformen meist früh, sprich in der Kindheit. Das Team um Garcia befragten etwa 650 (philippinische) Führungskräfte und deren Mitarbeiter, zum Teil auch Elternteile der Manager, zu aktuellem und damaligem Streitverhalten. Das Ergebnis ist eindeutig: Feindselige Führungskräfte hatten eine aggressive Erziehung – Je öfter Schreien und Co im Elternhaus vorkamen, desto häufiger ist die Feindseligkeit des Chefs. Genannt werden dann arbeitsplatzbezogene Einstellungen wie „Wenn man sich ärgert, ist es okay, gemeine Dinge zu anderen zu sagen“ oder „Ich denke lange an Ereignisse, die mich ärgern“. Auch treten häufiger zornige Gefühle auf und werden häufig Demütigungen ausgeteilt. Besonders intensiv ist der Einfluss der aggressiven Familiengeschichte, wenn Wut durch längeres Grübeln und Aufstauen angestachelt wird. Ungeachtet der möglichen kulturspezifischen Zusammenhänge zwischen Herkunftsfamilie und eigenem späteren Verhalten (Einflüsse der kollektivistischen philippinischen Kultur) bestätigen sozialkognitive Lerntheorien die Wirkung von Modelllernen hinsichtlich eigener Rollendefinitionen und Kommunikationsmuster. Die gute Nachricht ist: Was gelernt wurde, kann auch wieder verlernt bzw. korrigiert werden – beispielsweise in einem Training oder individuellem Coaching der sozialen Kompetenz. Aggressive Führungskräfte können lernen, ihre Gedanken und Impulse zu kontrollieren und respektvolle Kommunikationsformen aufbauen. Voraussetzung ist die Bereitschaft, sich für das Kehren vor der eigenen Tür zu öffnen, Rückmeldungen anzunehmen und die eigenen Selbstbilder und Fremdwahrnehmungen anzugleichen. Ein guter, theoretisch wie pragmatischer Leitfaden für Unternehmen und Personalentwicklungen findet sich im Buch „Persönlichkeitscoaching – Acht Schritte zur Führungsidentität“ von Kerstin Riedelbauch und Lothar Laux (Rezension von Jörg Pscherer beim Klick auf den Link)....
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Gepostet von Jörg Pscherer am Dez 30, 2014 in Blog
Eine gesunde Arbeitswelt zeichnet sich aus durch wenig Fehlzeiten und zufriedene, leistungsorientierte Arbeitnehmer. Eine Unternehmensführung, die Zufriedenheit als privaten Glücksanspruch und Ehrgeiz als Pflicht abwertet, ist veraltet. Eklatant gestiegene Krankheitszahlen fordern moderne Antworten, die individuelle Bedürfnisse und Nöte berücksichtigen. Wichtiger jedoch als die Frage, was krank macht, ist die Frage, was gesund erhält. Genau damit beschäftigt sich die Resilienzforschung – mit der Widerstandsfähigkeit des Organismus, sprich mit der Fähigkeit, auf Widrigkeiten angemessen zu reagieren, um die Gesundheit zu erhalten. Störungen können von innen oder außen kommen, beispielsweise als eigene überhöhte Leistungsansprüche oder ungerechtfertigte Kritik des Vorgesetzten. Damit ist die Frage gesunder Arbeit eine Frage jedes Einzelnen, aber auch eine Forderung an gesunde Unternehmensstrukturen. Nachhaltiger Unternehmenserfolg ist ohne widerstandsfähige Mitarbeiter und Führungskräfte auf Basis einer förderlichen Unternehmenskultur nicht mehr denkbar. Managementansätze der Gegenwart basieren auf zwei Säulen des Wohlbefindens: Erstens sollte sich Management mit konkreten Faktoren und Bedingungen zufriedener Arbeit befassen, ob nun bei den Arbeitsaufgaben oder der Mitarbeiterführung. Zweitens diese Faktoren erfolgreich nutzen. Glück kann nicht verordnet oder gar erzwungen werden, aber die Bedingungen dafür können gestaltet werden. Hier geht es zum Beispiel darum, Belange von Mitarbeitern zu hören und kreative Ruheräume zu ermöglichen (ohne den Arbeitsplatz zu idealisieren). Work und Life sind keine Gegensätze (wie das unsägliche Wort „Work-Life-Balance“ nahelegt), sondern Leben findet im Privaten wie in der Arbeit statt. Auf Seiten des individuellen Mitarbeiters, aber auch der einzelnen Führungskraft ist die sogenannte Selbstregulation gefordert: Die Fähigkeit, Emotionen zu steuern und das Verhalten so auszurichten, dass weder Arbeitserfolg noch Motivation leidet. Falsch ist eine Einstellung wie „Immer muss alles glatt laufen“ oder „Konflikte sind Gift“ – Sinnvoller ist eine Haltung, die Frusterlebnisse tolerieren kann und aus Konflikten „das Beste macht“. Persönlichkeitsforscher Julius Kuhl schlägt hierfür eine Gestalterhaltung vor, die proaktiv Widrigkeiten angeht, ganzheitlich denkt und Lösungen statt Probleme präferiert. Dies zeigt sich etwa im Umgang mit Arbeits- versus Entspannungszeiten, in einer selbstdisziplinierten Willenssteuerung, die auch „Bauchgefühle“ achtet, sowie in einem respektvollen und sozial kompetenten Miteinander. Gesunde Führung achtet persönliche Erfahrungen und Grundbedürfnisse wie die nach Orientierung, Sinnhaftigkeit, Lustgewinn/Unlustvermeidung, Bindung und Selbstwert. Führungsmaßnahmen sollten wo möglich individuelle Motivationslagen berücksichtigen. Nicht jeder braucht ein Maximum an Autonomie, dafür aber ein Mehr an Sicherheit, wohingegen ein anderer mit hohem Autonomiebedürfnis gegen zu viel Kontrolle widerständig reagiert, was die gewünschte Leistungseffizienz nur gefährdet. Resultatorientierte Motivationsstile benötigen einen anderen Umgang als kreative Entwicklungs- oder soziale Bindungsstile. Ein differenzierter Blick auf diese individuellen Besonderheiten macht gekonnte Personalauswahl und passende Personalförderung aus, ist aber zunächst aufwändiger als streng hierarchische oder pauschale Personalführung. Dafür zahlt sich motivationsorientierte Wertschätzung letztlich aus in Kosteneinsparung und Wertschöpfung. Personalführung heißt immer auch Selbstführung in einem guten Zusammenspiel von bewussten Absichten, intuitiver Verhaltenssteuerung, ganzheitlichem Erfahrungswissen und kritischer Aufmerksamkeit. Interagieren diese psychischen Erkenntnissysteme auf eine adäquate Art und Weise, entwickelt sich das Selbst kongruent und willensstark, wirkt im sozialen Bezug authentisch und wehrt Risiken angemessen ab. Dies kann sogar bis zum „Flow-Erleben“...
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Gepostet von Jörg Pscherer am Dez 8, 2014 in Blog
Anmerkungen von Jörg Pscherer zu Schlachte´s Blog: „Ohne Selbst keine Innovation und kein Erfolg in komplexen Märkten“ Aus differentialpsychologischer Sicht kann ich den Beitrag des Coaching-Kollegen Christoph Schlachte bekräftigen und bestätigen, dass Menschen und Märkte, welche ja auch Ergebnis rationaler und nicht selten irrationaler Entscheidungsprozesse sind, am besten funktionieren, wenn “Herz und Hirn” eine Einheit bilden. Dies heißt nicht konflikt- und frustfrei, aber nachhaltig authentisch. Die zitierte PSI-Theorie als die derzeit beste, weil umfassendste Persönlichkeitstheorie beschreibt genau die Informations- und Motivationsprozesse, auf die es ankommt: Ergebnis ist eine “selbst-“vertrauende Handlungsorientierung. Der Begründer der PSI-Theorie, Julius Kuhl, unterscheidet in der Theorie der Persönlichkeits-System-Interaktionen als umfassendes und gleichzeitig anwendungsorientiertes Modell vier Systeme der Informationsverarbeitung: •Intentionsgedächtnis (IG) –„Kopf“ •Intuitives Verhaltenssteuerungssystem (IVS) –„Bauch“ •Objekterkennungssystem (OES) –„Wächter“ •Extensionsgedächtnis (EG) –„Selbst“ Systemtheoretisch betrachtet spielt die Interaktion dieser vier Ebenen eine große Rolle für psychosoziales Funktionieren. Dabei kommt es gerade auch auf ein kohärentes, persönliche Erfahrungen nutzendes Kontext- und Selbstwissen im sogenannten Extensionsgedächtnis an: Im Unterschied zur sequenziell-analytische Aufmerksamkeit des Intentions- bzw. Absichtsgedächtnisses (Denken) ist die Aufmerksamkeit hier parallel-ganzheitlich (Fühlen). Sind jedoch die Absichten „überladen“ (zu rational, zu wenig Intention bzw. Bauchgefühl), dann bleiben diese oft im Planen oder gar Grübeln „lageorientiert“ stecken. Menschen mit gutem Zugang zu ihrem Extensionsgedächtnis (Selbst) zeichnen sich hingegen durch Flexibilität, Durchsetzungsfähigkeit und Gelassenheit aus. Motivationspsychologisch betrachtet sollte man beachten, das nicht Jeder gleich gestrickt ist: Neigungen, Kompetenzen und Kommunikationsformen sind individuell unterschiedlich – Denkt der Eine gern logisch und kontrolliert, braucht der Andere eher Freiraum und der Dritte fühlt sich am wohlsten mit viel Gruppenharmonie. Authentische Selbstführung nutzt handlungsorientierte Motivationspotenziale eines proaktiven „Ich“ im Spannungsfeld innerer und äußerer Ressourcen wie auch Begrenzungen. Die Persönlichkeitspsychologie spricht von dynamischer Person-Situation-Interaktion und meint umgangssprachlich die Möglichkeiten des Individuums, bewusst planend und aktiv Einfluss zu nehmen auf seine Umwelt mittels eigengesteuerten und selbstregulierten Handlungsoptionen. Aus biopsychosozialen Wechselwirkungen ergeben sich auf Mikro- und Makroebene (Person, Team, Organisation, Markt usw.) optimalerweise positive Synergieeffekte, die sich wiederum günstig auf Motivation und Selbstwirksamkeit des Einzelnen auswirken sowie auch auf das Unternehmensklima: Aus einer starren reaktiven Verhaltenskultur kann sich so eine gestaltende Wertekultur entwickeln. Negativszenario hingegen ist eine negativ motivierte Anpassungs- oder gar Unterwerfungskultur, die zumindest in der horizontalen Breite wenig Raum für Innovation und kreative Problemlösungen lässt, vor allem wenn auch noch wenig informelle, individuelle und kommunikative Gestaltungs- und Ruheräume („stille Zeiten“) bestehen. Gerade streng leistungsorientierte Mitarbeiter und Führungskräfte reagieren darauf mit dem Risiko der Überforderung bis hin zum „ausgebrannten“ Präsentismus (Dienst nach Vorschrift) und Absentismus (abwesend, krank). Starre Anpassung funktioniert laut Beratungsexperte Christoph Schlachte in einem starren Markt relativ gut: „Läuft das eine Zeit lang wirtschaftlich erfolgreich, dann lernt das Management, dass das wohl ein Erfolgsmodell sein muss.“ Und weiter: „Wo jedoch die Business Modelle eine kurze Halbwertszeit haben und immer wieder neue Marktbedingungen zu beobachten sind, sowie sich Kundenbedürfnisse schnell ändern, da brauche ich andere Möglichkeiten der Reaktion. Wenn da immer nach Schema X reagiert wird,...
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